DIRECTORIOS, SU HORIZONTE DE SUCESOS (V.1)
En astronomía, el horizonte de sucesos es una frontera en el espacio-tiempo que marca el límite a partir del cual nada, ni siquiera la luz, puede escapar de la atracción gravitacional de un agujero negro. Es el punto de no retorno; más allá, todo desaparece irremediablemente.
En el mundo empresarial, ese punto lo marcan los propios accionistas y directorios. Históricamente se observa — una y otra vez — cómo son ellos los que sellan el destino de las compañías, bloqueando transformaciones, silenciando alertas y perpetuando modelos de negocios agotados. Cuando se cierran al aprendizaje, al pensamiento incómodo o al cambio disruptivo, la empresa cruza su propio horizonte de sucesos: ya no habrá vuelta atrás, y la decadencia comienza con “apariencias de estabilidad”.
Proceso sutil, pero implacable
Todo parte con la homologación del pensamiento de cada miembro del directorio: se valoran más las lealtades que las competencias, y se castiga el disenso con elegancia protocolar. Luego viene la inercia estratégica: se reciclan las mismas fórmulas, se ignoran los cambios estructurales del entorno y se confunde prudencia con parálisis.
Finalmente, se instala una cultura de complacencia que transforma al directorio en un espejo cómodo, más preocupado de protegerse que de anticiparse. En ese punto, la organización ya ha cruzado el umbral: no lo sabe aún, es un estado de inconsciencia grave, y su capacidad de revertir el declive se ha evaporado.
A su vez, la ignorancia de los directorios en materias de IA, tal como la computación cuántica que nos ofrece múltiples herramientas de gestión, como por ejemplo las redes neuronales profundas (deep neural networks) — capaces de identificar patrones ocultos y adaptarse en tiempo real, realizando procesamientos masivos en paralelo gracias a la capacidad de superposición de “n” variables, pudiendo explorar múltiples soluciones a la vez. Estas representan la constatación de ser el antónimo perfecto de muchos directorios empresariales. Mientras el aprendizaje profundo evoluciona con cada capa, muchos directorios se vuelven más opacos cada año.
Vivamos las decisiones de Netflix.
El emprendimiento disruptivo total:
Su principal fundador, en conjunto con el directorio, entendieron esto con meridiana asertividad en el 2007, lanzando su servicio de streaming (hasta entonces era renta de DVDs). Netflix invirtió más de 150 millones de dólares en algoritmos capaces de anticiparse al deseo del usuario antes de que estos mismos lo expresaran.
No fue solo una apuesta tecnológica, fue una decisión que vinculó ciencia de datos con retención de usuarios (churn minimization), personalización con ingresos, y que transformó a la empresa de distribuidora de contenidos en una plataforma global con núcleo en inteligencia artificial.
Entre 2009–2012 adopta algoritmos de recomendaciones de la mano de machine learning. Creó el concurso Netflix Prize premiando las mejoras en predicción de ratings.
Su primer gran éxito fue en 2013 con el contenido original “House of Cards”. Crece rápidamente con un catálogo muy novedoso alcanzando en 2016 presencia en 190 países. Del 2017 al 2019 invierten más de 10.000 millones de USD en contenidos inéditos logrando el dominio casi total del mercado, sin rivales en volumen, data ni cobertura. Permitió posicionar a Netflix no solo como empresa de contenidos, sino como actor anclado en tecnologías cognitivas.
La algarabía financiera provocó su propio horizonte de sucesos:
Este éxito sin parangón dio origen a un festín de rentabilidades que al igual que en meteorología astronómica formó una peligrosa nube molecular de gas y polvo, de alta densidad con importante riesgo de colapsar, en este caso llamada “complacencia”, provocando el extravío estratégico del directorio. O sea, el éxito los llevó a crear su propio horizonte de sucesos – entiéndase que las motivaciones y la felicidad fueron las cifras.
Todo indica que no visualizaron a tiempo el surgimiento de competidores como Disney+, Amazon Prime Video, Apple TV+, HBO Max; tampoco renovaron su algoritmo con tecnologías generativas más modernas perdiendo diferenciación en el algoritmo de recomendación entre suscriptores, cayendo en la indiferenciación competitiva, sobre invirtieron en contenido sin foco (producción masiva de series y películas, muchas de muy baja calidad) y aplicaron medidas punitivas sobre sus propios clientes, como la restricción de cuentas compartidas. No lograron establecerse como ecosistema de entretenimiento, a diferencia de Apple o Amazon.
Además, Netflix tuvo reacción tardía ante formatos de contenido nuevos como TikTok, YouTube y Twitch que capturaron a los jóvenes con contenido más rápido y fragmentado. No reaccionó con formatos cortos, contenidos virales o integración social.
¿Qué decirles a los directorios? ….. para que “algo cambie”:
La historia de desapariciones es interminable y planetaria; todas tienen un factor crítico común: “accionistas y directores carentes de cualidades para ampliar sus propios horizontes de sucesos” – hacer que lo nuevo inédito pase!
Recordemos algunas pocas: Pan Am (EEUU, Aerolínea) – Nokia (Finlandia, Tecnología móvil) – Compaq (EEUU, Computadoras) – General Foods (EEUU, Alimentos) –- Saab (Suecia, Automóviles) – Thomas Cook Group (Reino Unido, Turismo) – Olivetti (Italia, Electrónica y maquinaria de oficina) – Blockbuster (EEUU, Alquiler de películas) – Varig (Brasil, Aerolíneas) – Siam Di Tella (Argentina, Electrodomésticos/Automóviles) – Sanyo (Japón, Electrónica) – Madeco (Chile, Manufactura industrial) – Hanjin Shipping (Corea del Sur, Transporte marítimo) – AsiaSat (Asia Satellite Telecommunications Co.) – Kodak (EEUU, Fotografía).
Les diría que se preocupen con humildad y rigor de su fisiología interna, transformando radicalmente sus roles de ser vigías organizacionales distantes, no jugar como tribunales de aprobación, sino como sistema inteligente, capaz de aprender, de leer señales, atrevido y dispuesto a la disrupción, pero, además, que finalmente dejen de mirarse a sí mismos con el anacronismo de status social o profesional.
En preparación V.2, pronto a ser publicada.
Jorge Yunis
