Siempre los discursos disruptivos incomodan, aunque sean verdaderos.
Súper asertivo el concepto de “dinoprofesiones” con el que Bloomberg trata el tema describiendo con precisión el estado crítico de muchos directorios empresariales.
Resulta intrigante que se mantengan aferrados a prácticas obsoletas, tanto en Latinoamérica como en muchos países de Europa Central, donde el rezago es grave, superando los 20 años respecto a las mejores prácticas internacionales. Se enfrentan a un panorama que exige reinvención inmediata.
En Estados Unidos, los sectores tecnológicos, fintech y algunas empresas del S&P 500 lideran con modelos ágiles. Sin embargo, muchos sectores tradicionales permanecen anclados. Japón, por su parte, se debate en hiperestructuras burocráticas. En cambio, Corea del Sur y las economías nórdicas incluida particularmente Estonia emergen como referentes de adaptabilidad y modernidad.
Causas del perfil hiper operativo e intrascendente
Dos son los gérmenes esenciales que al menos en Latinoamérica conducen a esta debilidad:
En primer término, la formación de directores es excesivamente teórica, promoviendo certificaciones en abundancia, en circunstancias que en contraste, las aptitudes necesarias para desempeñarse como director exige demostrar trayectoria exitosa de emprendimientos en la gestión de empresas, manejo de los drivers futuros de inteligencia estratégica y riesgos de mercado, habilidad para toma de decisiones en contextos VUCA y BANI, gestión de talento, cultura organizacional, habilidades de networking con stakeholders estratégicos e integridad efectiva (no discursiva).
Lo segundo consiste en que es imposible que un directorio tenga una agenda estratégica si no ha cumplido con la primera y fundamental obligación de definir e implementar el “propósito de existir de la compañía”.
Parámetros tangibles, referencias fidedignas
- En el 2016 en EQUITY publicamos una evaluación de las 252 mayores empresas de las cuales tan solo el 11% (27) disponía de rol de mercado adecuadamente establecido.
- Una nueva publicación la hizo AlmaBrands en junio 2024 y confirma que el exiguo 29% tiene su propósito definido e implementado y que el 32% aún ni se preocupa.
- Otro estudio también de junio 2024 publicado por PwC y UDP nos revela que solo el 35% de los clientes y el 42% de los colaboradores confían en los respectivos cuerpos directivos.
Todas cifras demoledoras para los tiempos que corren.
De estas carencias se originan todas las consecuencias
- Déficit de pensamiento crítico: la ausencia de cuestionamientos sólidos impide el rigor de estar alineado con el propósito, y erigir un rol de mercado diferenciador, el modelo de negocios ad hoc, su visión y valores.
- Modelos desactualizados: se perpetúan prácticas como la planificación estratégica tradicional, cuyo certificado de expiración data de fines de los ´90 y se caracterizaba por la búsqueda incesante de crecer en participación de mercado, posicionamiento de marca, evaluaciones “predictivas” basadas en numerología financiera estática, apalancar las compañías hasta niveles de hipoxia financiera, construir las cadenas de valor desde el interior de las empresas hacia el cliente y más.
- Subrayar la notable contradicción entre “planificación y estrategia”. Tan obvio como decir que la primera es lineal y centralizada, y, la estrategia es diversa, flexible y dinámica.
- Error de creer que disponer de un directorio es equivalente a gobierno corporativo, per se. Esta última recomendación surgió en los ´90 y cuyo objetivo fue la necesidad de obstaculizar conductas indebidas y conflictos de interés en el mundo de las grandes corporaciones, supeditadas a observancias regulatorias focalizadas en proteger a accionistas minoritarios y stakeholders. La evidencia demuestra a diario que tampoco ha sido logrado.
- Fallas en la definición de los perfiles, cualidades y elección, tanto del presidente como de los directores, constituyendo elementos no superados.
- Rotación de sus miembros casi nula intra empresa: la permanencia prolongada limita y fomenta la autocomplacencia.
- Enroques inter empresas: huelgan comentarios; solo tomar conciencia del efecto de propagación de hábitos.
- Desafíos a principios de gobernanza responsable: en contraposición, está emergiendo una preocupante tendencia (moda) que fomenta la incorporación de jóvenes muy inexpertos en posiciones de directorio.
Solo para cerrar este cuadro: en enero 2024 Grant Thorton publicó en USA que solo el 4% de los directores de las grandes corporaciones tiene preparación en IA.
Por supuesto que esta situación representa oportunidades gigantes; esperemos 2025 con saltos cuánticos.
Jorge Yunis
