De tiempo en tiempo estamos en presencia de situaciones estridentes que afectan a familias que son muy exitosas empresarialmente, ratificando que la gestión empresa-familia no puede ser mirada en vertientes paralelas. Tampoco es recomendable aceptar que las tradiciones sean reconocidas como una virtud, porque es el símil a ignorar el futuro. Es cierto también que las familias son muy reacias a establecer formalidades esgrimiendo un sinnúmero de discursos justificativos.
En los Conglomerados Familiares los desafíos escalan exponencialmente resultando mandatorio objetivar tanto la realidad de perfiles familiares, sea que se trate de un solo núcleo o de varios que comparten la propiedad en proporciones igualitarias o diferentes. Surgen adicionalmente otras dos figuras: por una parte respecto de la gestión, reconociendo categorías de socios activos y pasivos; y por otra, respecto de la presencia, estableciendo categorías de socios informados y absolutamente ausentes. Todos sintiendo particularmente derechos que por lo general se activan sorpresivamente, obviando sus obligaciones como miembros de la familia. Por tanto cunden las identidades múltiples combinadas con los diferentes escenarios de la vida y ello solo se resuelve con sentido de oportunidad. El desinterés inevitablemente es el costo más caro a pagar.
Las Empresas Familiares también deben motivarse por valorizar sus empresas continuamente. Este es el test de mercado que las empresas no familiares lo viven porque son observadas siempre por terceros. Las evidencias demuestran que en las familias se trata de una práctica casi rara, siendo de suma utilidad por ejemplo para definir nuevas estrategias de emprendimientos, aumentos de capital, redistribuir las participaciones, decidir criterios cuando algún miembro desea descolgarse o retirar parte de su patrimonio, planificar herencia, establecer un modelo de sucesión en la gestión y liquidaciones.
Para resolver estos diagnósticos se dispone de tres pilares fundamentales: protocolos familiares, pacto de accionistas y consejo de familia, los que a su vez deben estar radicados en un Family Office. Protocolos constituyen la “Carta Magna Familiar” para los negocios y el desarrollo de ella en el mismo; son dinámicos en función de los cambios en composición de la familia y de la evolución del patrimonio y definitivamente deben estar por sobre el pacto representando con extrema fidelidad el espíritu de familia. El Consejo de Familia es la instancia formal en la que todos reunidos toman conocimiento de la marcha de la empresa e incorporan las vicisitudes de cada núcleo para ser atendidas.
Respecto de los Family Office solo mencionar que en Chile estos se han establecido centrados en la captura de nuevos proyectos y la custodia de patrimonios financieros, minimalizando su verdadero rol.
Jorge A. Yunis J.
jorge.yunis@equitysbc.com
Director de Empresas Familiares Latinoamericanas
Senior Fellow & Mentor in Family Business
