El objetivo es enumerar los drivers fundamentales recomendables a los empresarios familiares para evaluar y adoptar decisiones, desde una perspectiva práctica, no académica. La mirada tiene que ser entusiasta, profunda y debe comprender al menos los siguientes temas reunidos integralmente.
Efecto Generación Millennials: es la de relevo que ya está madura; poseen alto perfil de ideas propias, valoran su independencia respecto de sus padres, mayoritariamente tienen formación profesional, poseen claras habilidades por la tecnología, notoria propensión por participar de negocios con rentabilidades de corto plazo y desinterés en arribar al negocio familiar tradicional, constituyendo consideraciones de relevancia tanto para los Protocolos Familiares como para preparar la sucesión.
Efecto Disgregación familiar: concretamente el aumento en la tasa de divorcios complejiza y genera dilemas no resueltos y adicionan una cuota de particiones patrimoniales.
Efecto por la formación de nuevos tipos de núcleos de familia con inmigrantes, dando origen a familias interculturales.
Efecto del cambio en la demografía etaria de la generación Baby Boomers, aquellos que “supuestamente” van camino a dejar los escenarios. Pero esta generación está por cruzar el hito de 90 años de vida, manteniéndose muy activos y vitales en torno a los 80.
Efectos provenientes de los estilos de dirección empresarial: mantienen, en general, una tendencia a los negocios tradicionales, ansían certezas provenientes de las macro tendencias que ya no existen en una economía global descuadrada y aún valoran la gestión operacional por sobre la estratégica.
Efectos por la consolidación de consumidores sumamente informados por las redes y capaces de comparar, que literalmente constituyen psico-micro-nichos, rechazando ser tratados como “segmento-rebaño” y por tanto son determinantes en obligar a romper el paradigma del negocio original y el rol de mercado de las empresas.
Efectos por el advenimiento de la automatización y robótica condicionan ciclos de inversión y desinversión sumamente cortos, pudiendo llegar a pensar que los negocios tradicionales desaparecerán antes de iniciar cualquier sucesión generacional y el riesgo real es que la generación siguiente no tenga la oportunidad de acceder al negocio familiar. De hecho son pocas las empresas familiares que practican la evaluación de sus resultados en versión 4.0. Aquella que además del resultado económico incluyen su rentabilidad por aportes sociales, al medio ambiente y a innovación disruptiva.
Cuatro conclusiones en esta apretadísima síntesis que no admiten postergación: formar un Consejo Directivo de signo estratégico, elaborar Protocolos 7.0, construir nuevos modelos de negocios y elaborar una agenda de espacios comunes para Baby Boomers y Millennials. Recomendable es que protocolo y rol de mercado de la empresa estén indisociablemente vinculados, fusionando en un solo espíritu familia y empresa.
Respecto de los Family Office de los conglomerados familiares solo mencionar que en Chile estos se han establecido centrados en la captura de nuevos proyectos y la custodia de patrimonios financieros, minimalizando su verdadero rol.
Jorge A. Yunis J.
jorge.yunis@equitysbc.com
Director de Empresas Familiares
Senior Fellow & Mentor in Family Businesses
