Más que crisis asiática hay que poner el acento en los cambios estructurales que están ocurriendo en Chile desde hace tiempo.

La gran mayoría de los sectores económicos han evolucionado en las formas de competir. Sus causas: la globalización de los mercados, el espacio interno de los negocios que es estrecho en nuestro país y la necesidad de agregar valor a productos y servicios.

Obviamente la crisis asiática y ciertos aspectos del manejo macroeconómico configuran un panorama más apretado.

Sin embargo, la profundidad y amplitud de los cambios en estilos de dirección han ocurrido fundamentalmente en los grandes conglomerados cuya propiedad no está concentrada en manos de familias. Ellos comprendieron que las variables en juego para ser exitosos se multiplicaron un millar de veces y emprendieron procesos de inversiones intangibles, clavando los dardos en la calidad de la gestión estratégica. Es decir, menos operativos, más aprendizaje organizacional y mucho análisis estratégico. Algo de esto ha ocurrido también en un escaso número de grandes empresas familiares que se han profesionalizado.

Pero mi diagnóstico de las Compañías Familiares es que su subsistencia está en peligro. Primero, interpretan como gasto las inversiones no productivas y, segundo, por su perfil inflexible y de alta resistencia al cambio.

Interpretando ambos elementos de juicio, se concluye que los empresarios familiares actúan de manera contradictoria. Confunden la "estabilidad de mercado" que aspiran alcanzar para sus empresas, con el paradigma de estar fundadas en un mundo que hasta hace sólo dos décadas nunca presentó un caos permanente.

Entonces caen irremediablemente en el peor de los pecados empresariales: omitir en sus decisiones el someterse a examen para saber cómo están paradas, pero no respecto de hoy, sino respecto del futuro. Lo que dejen de hacer hoy, otro 10 estará pensando y ejecutando.

No le echemos la culpa a "la situación". Es verdad que es preocupante, pero en último término debemos asumir la responsabilidad de la inacción. Al verdadero empresario se le mide hoy por la cantidad de desafíos que se autopropone y no por los éxitos pasados.

El perfil típico de una empresa familiar que se dice así misma austera y prudente es su exceso de liquidez, lo cual en ningún caso es sinónimo de un manejo estratégico ni menos competitivo. Técnicamente se la define como añosa y en la etapa de trayectoria critica de su ciclo vida.

La competitividad se inicia por cambiar la propia mentalidad individual, remover las viejas costumbres y tradiciones familiares que siempre confunden, motivándonos a proponer cambios que idealmente lleven a la empresa a diferenciarse del promedio.

Habrá siempre muchas buenas razones para justificamos, pero existirá una sola razón por la que un empresario puede mantenerse exitoso durante largo tiempo.