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Administración de Empresas Familiares
Empresas Familiares vs. No Familiares-Raíces, Motivaciones y Logros
El Motor nunca debe Detenerse
Empresas No Familiares: Depredadoras de Mercados
Serias Complejidades en su Ciclo de Vida
Decisiones de Alto Rendimiento
Reiterando Focos de Alerta
Crisis o no Crisis Asiática, el Juego se llama Competitividad y Actitud de Cambio
Conductas Peligrosas Inexplicables
Consejos Directivos Como Organos de Gobierno Superior
Éxitos Casuales, Fracasos Causales
¿Empresa Vieja o Empresa Nueva?
Entrevista de Revista Ercilla a: Sr. Jorge Yunis Jacir
 
 
Empresas Familiares vs. No Familiares-RaÍces, Motivaciones y Logros
 

Volver al origen de los conceptos es relevante cuando los actores empresariales tienen un creciente interés por los fenómenos que los afectan.
Deseo recordar que en el mundo occidental el 90% de las empresas y corporaciones son familiares.
Dicha condición se da cuando concurren los siguientes 3 elementos: que la familia tenga un porcentaje de la propiedad tal, permitiéndole mantener su control; que algunos cargos de relevancia sean ocupados por sus miembros y, aunque no todos sean gestores de sus negocios, exista el ánimo de mantenerse unidos a través de asumir desafíos en común.

Super importante son las compañías familiares, a todo nivel y en todos los sectores económicos. Examinando nuestra experiencia de consultores empresariales afirmamos lo siguiente:

1. La cultura en familia viene predeterminada desde la cuna. No es necesario construirla como ocurre siempre (100%) en las empresas de interés meramente societario, cuyo vínculo exclusivo es el capital.
 
2. La familia por natura es protectora de sus miembros y de todos sus colaboradores. Son humanas y ciertamente mas éticas.
 
3. La entrega personal al éxito, en general, es sin tregua y sin mezquindades. El afán de logro es del equipo.
4. La evidencia nos sugiere que cuando optan por decisiones las familias logran alta efectividad para transportar al núcleo de la organización los elementos estratégicos. Ello es consecuencia de la cercanía con sus colaboradores y de adoptar decisiones consensuadas y no por votaciones frías y calculadas, donde siempre habrá ganadores (se vanaglorian encontrándose la razón a sí mismos) y perdedores (resentidos, esperando la próxima vuelta).
 
5. Es cuestión de observar a grandes grupos empresariales. El 70% son familiares y exitosos. Ellos miran a ciertas sociedades de capital como una oportunidad de diversificación, empero, no pierden el perfil familiar puesto que la definición esta basada en su sociedad matriz, la que si es familiar.
 
6. El compromiso con el desarrollo de sus países es impresionante, sienten arraigo; rara vez se comportan como golondrinas.
 
7. Curiosamente se les confunde con las denominadas "pymes", Ignorancia Total. Sólo es medida del tamaño de las empresas, excluyente de aspectos cualitativos demostrados por las compañías familiares.
 
8. Son destacables las iniciativas de compras y absorciones de terceras empresas practicadas por soc. familiares; usualmente resultan bien. En cambio las otras fracasan en alrededor del 50%, amen de los conflictos de poder. Ejemplos recientes de éxitos son Banco Santander, Ford Motor Co., Bancos Edwards y el Chile. Ejemplos de pretensiones de exitismo exhuberante de las no familiares son HP/Compaq, Xerox, Enron, Hamilton Bank, etc.
 
9. La mira esta puesta en la creación de valor para los hijos. Sus proyectos son de largo plazo, reacias a jugadas audaces.
Sin embargo, en los grandes titulares tienen más presencia compañías no familiares. Variadas razones lo explican; algunas podrían constituir un buen mensaje con acuse de recibo para las soc. familiares.
Habrá que reconocer aspectos positivos en estas otras. Por ejemplo las no familiares desarrollan mas capacidades estratégicas a fin de desmarcarse de los riesgos competitivos en búsqueda de dar golpes de mercado. Su alto nivel de profesionalización, especialmente de sus equipos directivos. No se comparan con sus pares sino que con las líderes, determinando un gran espíritu de innovación e inversiones en tecnologías. Se suma el hecho que su adopción de decisiones es estructurada y formal.
También son proclives a la globalización y sus nuevos factores críticos, transformando los cambios en vigorosas oportunidades. Finalmente la movilidad de los actores patrimoniales, si bien genera fricciones, les otorga ventajas para atraer nuevos recursos frescos.
Concluyendo, las familiares deberían relacionarse más abiertamente con el medio (conectadas al mundo), valorar menos las tradiciones costumbristas debiendo agregar mas adrenalina en articular cambios estratégicos, incorporar a profesionales para proveerlas de nuevas y claras visiones estimuladoras. Así se consolidarán sus cimientos perdurando para las generaciones siguientes.
EQUITY® S.A.
JORGE A. YUNIS J.
Fundador y Presidente Ejecutivo