"Trabajar en el negocio no es lo mismo que dirigirlo". Y los negocios requieren de organización y administración. Hoy, más que nunca para poder siquiera tener la posibilidad de competir en un mundo en creciente globalización, este componente intangible llamado ADMINISTRACIÓN o DIRECCIÓN (también Capital Intelectual) es muchísimo más relevante que el negocio mismo. Es el que manda al negocio, el que le da sentido, lo cuida y mejora sus posibilidades de hacerlo prosperar.
7 TRAMPAS: Estas falencias de dirección las podemos resumir en 7 trampas en que caen regularmente las EF's:
1. Los lazos afectivos son de naturaleza diferente a los lazos empresariales. En términos prácticos y, sobretodo, cuando existen óptimos lazos familiares, ellos conllevan a una pérdida de objetividad en el proceso de toma de decisiones y asignación de responsabilidades. |
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2. Las EF's por lo general no siguen las leyes del mercado en las remuneraciones a los miembros de la familia, ni en la distribución de dividendos, tampoco en la administración de la liquidez, y el valor efectivo de su patrimonio es indeterminado ya que se guían principalmente por el valor de los activos materiales. Al respecto nada mejor que citar a Alvin Toffler en su libro "Powershift" , donde nos entrega el siguiente mensaje: "mientras que los inversionistas en los sectores más atrasados de la industria todavía consideran críticos los tradicionales activos tangibles, los inversionistas en los sectores más avanzados y de más rápido crecimiento confían en factores radicalmente diferentes para respaldar sus decisiones de inversión. Lo que cuenta no son los edificios o las máquinas, sino que el poder del equipo directivo medido en términos de conocimientos, capacidad de organización, autonomía de creatividad de sus recursos humanos y, principalmente, la energía destinada a los cambios. La administración es un verdadero proceso de ingeniería del conocimiento". |
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3. Subestiman los impactos que reciben de los escenarios de competencia global. El mundo moderno es muy volátil y hostil, observándose una violenta disminución de márgenes, aumento de gastos originados en la lucha comercial y creciente dependencia de muchos mayores grados de conocimientos. |
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4. Las EF's por lo general tienen organizaciones reactivas y no proactivas. Es decir, no se adaptan con anticipación a los cambios, no son integradoras de las distintas funciones, estando más centradas en los negocios (tareas diarias y rutinarias) más que en la dirección. Por tanto, mantienen desalineados los esfuerzos personales y el esfuerzo organizacional. Esta observación es de mayor gravedad en las EF's de intenso éxito presente, provocando un inmovilismo que compromete sus propias fortalezas y socava las proyecciones futuras. Adicionalmente influye el estilo autocrático de los fundadores lo que inhibe a los profesionales a orientar la búsqueda de oportunidades en ellas, esto incluye a los propios hijos de los fundadores. |
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5. Existe una paradoja al interior de las EF's. Es muy sabido y aceptado que los países para iniciar un proceso de crecimiento sostenido lo primero que deben hacer es invertir en educación y conocimientos. Pues bien, ese concepto no es aplicado por las EF's , ya que a la hora de invertir en entrenamiento y mejoras de su información interna y externa para tomar decisiones, ello es mirado como un gasto y , en el mejor de los casos , como una inversión postergable, no del todo necesaria. |
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6. La triple coincidencia provista por la madre naturaleza: está estudiado que más o menos entre los 17 y 20 años de vida empresarial se inicia en las personas la pérdida de la capacidad de cambio; un tiempo después comienza la declinación del ciclo de vida propio, y coincidentemente el individuo tiene la máxima responsabilidad familiar. El impacto siempre es fuerte según demuestra la experiencia. |
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7. Retrasar la sucesión lo máximo que se pueda porque la idea es "morir en la batalla con las botas puestas. "Sólo yo sé hacerlo bien". Sin lugar a dudas, los sucesores quedan con escasa capacidad de desarrollo y de autonomía , y a la empresa se la expone a un terremoto de proporciones. |
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OPINIÓN DE LOS EMPRESARIOS FAMILIARES:
Se encuentran pruebas tajantes de lo anterior en lo expuesto por los propios empresarios en un estudio realizado por EQUITY S.A. Ingenieros Consultores y que abarcó 974 EF's latinas:
El 69% de las Compañías estudiadas tiene menos de 20 años, el 17% tiene entre 20 y 30 años, 8% llega a los 40 años, y tan sólo el 6% supera los 40 años.
El 68% está administrada por la primera generación (fundadores) y escasamente el 6% se encuentra en la tercera.
Ellos señalan como las principales causas de sus crisis a la mala calidad del proceso de sucesión (20%), conflictos familiares (10%), deficiencias organizacionales (26%) reflejadas en estructuras con desequilibrios funcionales y, carencia de una buena dirección (44%) es decir, management moderno acorde con la exigencia empresarial de mundo actual.
Entre las prioridades señaladas por los empresarios como de alta preocupación para resolver en el corto plazo, destacan :
74% desea mejorar la toma de decisiones implementando adecuados procesos de información de gestión. (Nótese que no se trata de información contable tradicional).
79% expresa necesidad de progreso importante en la dirección de sus compañías, derechamente requieren profesionalizarse.
50% aspira a conocer con mayor profundidad a la competencia.
Y el 18% planea preocuparse de la sucesión.
Dichas estadísticas nos muestran que entre los empresarios existe conciencia de sus debilidades, para la pregunta que cabe es: ¿a qué se debe tanto inmovilismo? Parte de la respuesta, a mi juicio, deberíamos darla desde las Universidades. Creo que una buena dosis de promoción de los valores profesionales sería conveniente, así como también tener procesos continuos de investigación. Y si Dios lo permite, hacia allá vamos a ir.
EN RESUMEN:
Los métodos de administración que se observan son anacrónicos y no guardan relación con la agresividad empresarial que generalmente se practica, minando el poder de ella y restándole instrumentación de soporte para su éxito.
Cuando se es Empresa Familiar de mediano y gran tamaño, ello da grados de seguridad importantes, da mayor confianza en sí mismos, pero la experiencia indica que una gran mayoría oculta ineficiencias gravitantes que tardan algún tiempo en horadar sus bases financieras. Esa confianza normalmente actúa como droga tranquilizante en el empresario, traduciéndose en comodidad y en actitudes complacientes que ciegan respecto de la dinámica de cambio competitiva. Dejan de ser ágiles, generándose la espiral de problemas que finalmente conducen a las crisis. Cuántos ejemplos aparecen día a día en la prensa. |
