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Administración de Empresas Familiares
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Conductas Peligrosas Inexplicables
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Entrevista de Revista Ercilla a: Sr. Jorge Yunis Jacir
 
 

ARTICULO REVISTA CÁMARA DE COMERCIO DE SANTIAGO EMPRESAS FAMILIARES: CONSEJOS DIRECTIVOS COMO ORGANOS DE GOBIERNO SUPERIOR - Carencias Cruciales
 

Las compañías familiares se caracterizan porque son gobernadas directamente por sus propietarios quienes además ejercen funciones ejecutivas y raramente cumplen tareas de gobierno en cuanto a orientación estratégica se refiere, confundiendo las vicisitudes diarias con la orientación de futuro y definición de desafíos que deben autoproponerse como vectores vitales para que sus compañías tengan sustentabilidad en el tiempo.

De acuerdo a una investigación publicada por EQUITY Ingenieros Consultores en Septiembre de 1997 que comprende 250 compañías familiares, sólo el 5% de ellas (12 empresas) disponían formalmente de este órgano denominado "Consejo Directivo", lo cual demuestra la hipótesis planteada en el párrafo anterior. Sin embargo peor es la conclusión al descubrir que de dicho 5%, la mitad están constituidas exclusivamente por los mismo miembros de la familia que son gerentes y propietarios del negocio, dando origen de esta forma a la figura tradicional de no recibir información desde fuera mediante la participación de profesionales externos que contribuyan al fortalecimiento del patrimonio familiar.

Por definición un Consejo Directivo moderno debe estar compuesto a lo menos por la mitad de sus miembros que sean externos a la familia; en segundo término que cumplan con el requisito ineludible de tener formación y alta experiencia en negocio estratégico. En tercer lugar estos profesionales externos deben ser fuertes colaboradores de los dueños, "involucrándose y haciéndose socios intelectuales de aquellos", sin embargo lo que más debe ser valorado por los miembros familiares es que se les permita tener absoluta independencia de criterios respecto de ellos con el objeto de favorecer disciplinas rigurosas en la dirección de las compañías familiares.

Quisiera reiterar que otra de las desventajas de constituir Consejos Directivos sólo con miembros de la familia, configura una mayor confusión en los roles de familia y empresa.

Durante el transcurso de la Conferencia organizada por la Cámara de Comercio de Santiago "Claves para Descifras las Empresas Familiares" tuve la oportunidad de realizar varias consultas a los asistentes y los resultados de algunas de ellas son los siguientes:

1. De las casi 200 compañías representadas aproximadamente el 7% tenía conformado un Directorio, pero sólo 5 de ellas contaban con algún miembro externo a la familia.
 
2. Solo 2 compañías se había preocupado en los últimos 2 años de efectuar desarrollos estratégico, concluyendo que el resto estaba concentrada en la temática de la coyuntura económica que nos afecta. Nada más claro que interpretarlo como una mera visión corto placista y no reconocer que además la estructura competitiva de nuestro país está experimentando profundos cambios a propósito del fenómeno recesivo.
 
Finalmente de acuerdo a otros estudios realizados por EQUITY Ingenieros Consultores las principales resistencia y objeciones que los empresarios familiares tienen para constituir Consejos Directivos son la siguientes:
 
1. "Nunca he encontrado a nadie que sea como "a mí me gusta"
 
2. "El riesgo a asumir es muy grande"
 
3. "No estoy dispuesto a dar a conocer nada de mi privacidad". ¿Cómo se define privacidad en el mundo de hoy cuando todo lo natural es de tendencia al cambio?
 
4. "Todavía no estoy preparado para relacionarme con un Directorio". "Además no me gusta ni me interesan las presentaciones".
5. "Los Directores externos nunca podrán comprender mi negocio y también me forzarían a trabajar más rápido de lo que yo deseo".
 
6. "Tener un directorio es burocratizar la compañía familiar".
 
7. Por Ultimo "¿Por qué preocuparse tanto si no nosotros somos capaces?".
 
Otras conclusiones relativas a la participación de profesionales externos en las empresas familiares dicen relación con que:
 
2. A las familias les resulta imposible ceder protagonismo a terceros, debiendo formularnos un cuestionamiento en torno a cuál es el verdadero rol: constituirnos como empresarios en ejecutores o, en los verdaderos propulsores del desarrollo de la empresa y de la familia.
 
3. Finalmente se configura una desmotivación profunda en estos profesionales al entrar a depender jerárquicamente de miembros familiares con faltas de conocimientos y preparación acordes con las exigencias del mundo de hoy.
 
En verdad la barrera a saltar por parte del empresariado es un desafío que no admite discusión ni dilación. Las empresas que efectivamente desean el cambio, y cambios estratégicos, ya han iniciado el proceso y en consecuencia el resto nos podríamos aventurar a decir que virtualmente están iniciando una fase terminal de sus negocios.
JORGE A. YUNIS JACIR
Fundador EQUITY S.A. - Ingenieros Consultores, Director Académico, Programa Fortalecimiento Empresas Familiares de la Escuela de Administración, UC.
Profesor, The Euromoney Intitute of Finance, Londres.